2020-11-23 11:37:00 辽宁华图公考问答 http://ln.huatu.com/wenda/ 文章来源：抚顺华图
漫画：老品子
要做好执行性工作，就涉及到工作的执行程序，和一些注意事项。作为一个中层或基层领导者，要特别注意工作程序和工作原则。
1、工作程序与工作原则
最基本的工作程序，就是首先要学会服从，服从你的正职，服从上级领导一些工作部署、工作任务安排。然后在服从的基础上谈执行，去落实、实施，在实施过程中，就有自主和决策。
为什么我们把决策放在执行之后呢?大家都看过一些管理学、行政学的著作，它们都是先谈决策后谈执行，但这里是不一样的，这里的执行是执行什么，而决策是怎么执行，这个决策是执行中的决策，是方法论方面的决策，而不是要不要做以及做什么的决策，因为要不要做和做什么的决策，是由正职和你们共同的上级领导所决定的，你无权决定，但是你怎么去落实、实施，这里有你一定的自主、习惯和方法，所以我们是先有执行，后有自主和决策。
如果在执行过程中，涉及到和其他副职分管的工作有交叉，或是涉及到其他部门的配合，那在这个过程中，还要有一个协调行为，要和其他领域、分管、部门进行协调，如果你分管的范围内独自能够做完，那么这个协调就不存在了。所以这个协调不是一个必要程序，而是一个重要程序。一旦事情做完之后，我们要审结，一定要检查、评估后再结束，不是做完就完了，一定要进行检查总结。
最后还有一步，就是要汇报、反馈，还要向正职、上级领导反馈，要告知一下工作落实到什么程度，效果如何，这是一个最基本的工作程序。
在运用这个程序过程中，我们要把握几个原则：一是作为公共机构，在执行中要特别讲究政策性，政策既要灵活又要原则，要灵活性和原则性的结合，一定突破政策的边界。二是要注意时间性，一定要在规定的时间内完成任务。三是应急性，今天可能这样，明天可能那样，它可能会有各种事先想不到的或是突发性的东西，一定要学会应急、应变，能够有应急反应。这是我们讲的工作程序和工作原则。
2、注意事项
我们围绕这个原则，讲几个注意事项：
第一阶段，在服从、接受正职或上级的指令、工作部署、工作任务的时候，一定要学会接受。
什么是接受?实际上接受的要素就是听准、记准，那听准、记准的要素有哪些呢?有这么4-5个要素，大家一定要注意：
第一，谁向你发布的指示、命令。如果是你的正职或是分管的上级领导，你直接执行就可以了，但是你的领导可能有很多，如果不是你分管的领导或是上级的上级交给你的事，那就不一样了，你就要学会如何应对，所以“谁”是不一样的，是谁向你发布的指示、命令或是工作安排，这是第一个听准、记准的要素。
第二，什么任务?有的时候一说，我们可能稀里糊涂地就接受了任务，但是一执行，发现不是那样的，原意、意图并不是这样，你搞错了，所以一定要知道这是什么任务。
第三，任务的要求是什么，做到什么程度是完成，什么程度是卓越，做到什么程度是没有达成，这里最基本的要求我们要搞清楚，至少要知道完成任务的底线、标准。
第四，办理时限，什么时候完成，给你规定的是3天，你分4天完成，那就等于没有完成，超时就等于没有完成，所以要注意工作时限或办理时限。
第五个要素不是必要的，在十分特殊的情况下，这个要素才存在，就是在场人员，谁来证明你的上级、正职是这么安排你的，让你来从事这项工作，谁来证明你。在十分特殊的情况下，这个要素也是必要的。所谓接受，所谓听准、记准，就是从这几个方面来把握。这是在服从、接受任务时要特别注意的。
第二阶段，在落实、实施一项上级的工作部署时，要注意的就是不要着急，学会分析和拿出办法。这里要注意3个方面的问题，所谓分析和拿出办法：
第一，要注意对依据的掌握和准备。
做事的依据不外乎几个方面，一是法律、法规规章规定的东西，这个好办，直接用就行了;第二依据就是政策，是不是在政策范围之内;第三个依据是会议纪要，是不是有共同的会议纪要，一些黑头、白头文件都可以;还有一种依据是服务标准，我们讲公共机构提供公共服务，当然也有很多公共服务的标准，我们也可以从服务标准上找到依据。
这四个依据不管是哪一个，只要有了依据，你就会立于不败之地。我们讲公共机构依法行政，从法理来看，公共机构是“法无规定，不得为之”。法是比较宽泛的，不单单指法律、法规，我们讲的依法行政是有法条依法条，没法条依法理，没法理依公序良俗，这都是依法行政，公序良俗就是指良好的公共秩序和民俗习惯。
我们要掌握这些东西，如果没有这个依据，那你做事就离开了法的轨道，所以法不是法律，它的范围比法律大，这个大伙一定要清楚。
有一次，我在中央的其他部委讲课的时候，有的学员提出一个问题，很多突然发生、领导突然交办的事，在政策里找不到依据，在法律、法规、规章里找不到依据，服务标准里找不到，会议纪要里也没有，因为还来不及做出一个领导集体决策，然后给你会议纪要，可是这件事非得做，这样没有依据能做吗?
我们说不能这么认为，刚才我们讲的依据是一类，它们都是有文字记录的东西，被称为“硬依据”，还有一类依据是“软依据”。
一是惯例。你们组织内部处理这件事类似的做法、惯例，还包括国际惯例、组织内部的惯例、一些习惯做法，这些都是软依据。还有一种软依据是能不能形成共识，别的依据找不到，但是我们在执行中，这些执行者能不能在这些问题上达成共识。
除了惯例、共识之外，还有一种理论依据，从理论上是否有这样的说法、做法或是研究，如果是研究出有规律性的东西，我们也可以作为依据。
但是使用软依据的时候，一定要注意，要报请领导批复，并不是只要找到软依据就可以做，硬依据只要有，我们就可以直接做，但是软依据一定要打个招呼，要得到你的领导、上级的认可后，软依据也是可以用的。
所以，在执行中，一定要注意对依据的掌握和准备，如果你刚当领导，可能会不习惯，什么都要去查，如果你做得比较专业了，非常习惯了，这个依据在你头脑中，应该很快能反映出来，业务很熟悉、做得很到位，这些依据都能做到在你心中有数。
第二方面的考虑，就是一定要做好和预备好计划。一个最简单的计划就是工作次序，也就是先干什么后干什么的工作排序，以及事情的轻重缓急，优先做什么，事后再做什么，这是一个最简单的计划。我们不能眉毛胡子一把抓，不分轻重缓急，什么都一起做，这是不行的。
我们讲排队论是要做好几种排队，一个是先来后到的排队，比如我们到商场买东西、到银行取款都是先来后到的排队;二是后来者优先，比如信息，越是晚发出的信息越是新的，越应该优先处理;还有一种排队论是按照重要性排队，哪个最重要优先处理，哪个不重要往后放。这里的轻重缓急是根据不同的排队方式来进行安排的，大伙不能一概而论，都用先来后到的方式。
第三方面，要准备或预备好一些应对办法。万一出现意外、事先没有想到的东西，我们该怎么办，或者是万一出现了偏差，那应该怎么弥补或补救呢?这些应对办法要事先准备好。这就是我们讲的，在执行之前，要特别注意这些东西。
第三阶段，开始具体落实，实行自主决策实施和办理时，要实行八字真言，也就是迅速、亲切、公正、准确。作为我们公共机构，在执行中一定要快，一旦前面都准备好了，该接受的接受了，该准备的都准备了，开始实施了就要快，不能拖泥带水;而且凡是涉及到跟公民打交道，跟普通群众打交道的时候，一定要亲切执行、亲切执法;要做到一视同仁，一碗水端平;还有把握政策、依据要非常准确。这就是我们说的迅速、亲切、公正、准确。
如果你执行的这件事，涉及到其他分管的领域，或是其他部门时，还要注意协调。刚才我们讲了，你分管的这块如果能独立完成，当然就没有这些，如果涉及到别人，就需要协调。一旦要协调的时候需要注意三个方面，协调好关系、协调好利益、协调好行动。
协调关系仅仅是手段，协调利益是根本，我遇到事情需要和你协调，这就意味着一定要给对方，也就是被协调者留足或设计利益的空间。如果一件事容易办，也能带来功绩，就自己独立办，如果这件事比较棘手，比较困难，我就和你协调一块办，谁还和你协调?别人得不到好处、利益，就不会和你协调。
有人问，我们做事都要讲好处吗?我们不要把好处、利益庸俗化，金钱是利益，但是除了金钱之外，我们还有其他利益，便利、机会、荣誉都是利益，所以我们不要把利益想的太庸俗、太狭小，一定要给对方设计或留足利益的空间。这就是我们讲的协调中利益是根本，如果没有利益的设计，协调是很难再次发行的。
而协调行动是目的，协调就是协同作战，必须方向一致，这是目的。我们重新说一遍，关系是手段，利益是根本，而共同行动是目的，只有把这三者都结合好，才能谈得上真正的协调，才能真正做好协调工作。这是第三个阶段，也就是实施和办理阶段要注意的。
第四阶段，审结和反馈中，我们要注意总结和反馈，一定要检查下工作，做好总结，然后反馈。
在总结的时候，一定要注意3个方面，就是全面、客观、及时六个字。总结一定要全面，方方面面的工作都要总结起来;一定要客观的描述;最后做完事马上做总结。我们说“三百六十行，行行出状元”，他们都是这行的有心人，也就是善于总结自己、积累自己的人。
总结和反馈不同，总结要讲全面、客观、及时，但是反馈不讲这些，反馈要讲的是不要这么全面，只有结果没有过程，而且有一定的主观色彩，也不一定非常及时，要根据情况，可能一事一反馈，也可能这事和其他事联合起来一块反馈;可能这件事一做马上反馈，也可能等到一定时机再反馈。
有的人要问，既然反馈不要求这么多，我们的总结为什么要求全面、客观、及时呢?这里我们要注意，总结有两大作用，第一是为自己做总结，是为了总结自己、调整自己、反思自己。第二是备问的，在给上级的反馈过程中，有些反馈是有挑拣的，反馈是只说结果不问过程的，只要说工作做到什么程度，达到了什么效果就可以了，至于怎么做的不用多汇报。
但是你不能防止领导问你，他对某个方面关注、感兴趣，问你前因后果，你如果没有全面的总结就答不上来。如果答不上来，那不就坏事了，一次答不上来没关系，两次答不上来没关系，三次还答不上来，领导对你怎么认为?他会认为你没有头脑。
所以我们说，大家不要忽略总结的作用，一个是给自己的用的，一个是备问用的，这点要特别注意，总结和反馈不完全一样，这也就是在上面讲程序时，我们把审结和反馈写了两个方面的原因。
3、执行中的特殊要求
在执行过程中，我们还有一些特殊要求。既然我们谈工作执行，所以一定要忠实于上级意图，要做到坚决服从和执行上级的决定，不能任意改变，擅自做主。第二，一定要把上级意图和实际情况相结合，创造性地完成任务，这就是我们刚才讲的自主和决策中要体现的。第三，办事一定要果断，要迅速、有力。同时，在执行中还要注意的一条，就是遵循指挥、汇报链条，我把这个链条给大家做一个超级链接，大伙看一看。
我们通过这个图可以看出，在正常情况下，一定要走中间的箭线，我们把它叫做中间原则，是指一定要做到逐级、统一、不中断三大原则。假如你处在基层领导的地位上，那你向上请示时，一定要向你的领导请示，在科层制的组织体制条件下，我们要讲一级管一级，你得知道你的领导是谁，要向你的领导请示或报告，不要越级请示、报告，因为你领导的领导不是你的领导，而是他的领导，还有就是你下级的下级也不是你的下级，所以你不要向他指挥和命令。
如果你在单位处在中层领导的地位上，就会涉及到越级指挥的问题，要注意你的下级是基层领导，如果你是处长，你的下级就是科长，而科员是科长的下级，不是你的下级，你的指挥、命令是要对科长的，让科长命令、指挥他的科员，不要越级，既不要越级请示，也不要越级指挥。
统一是指你的领导可能有好几个，关键要知道你的主管领导是谁，一定要统一向他请示、汇报，不要滥汇报、滥请示。如果你的主管领导说不行，其他领导说行，那你怎么办?你就把自己放在了矛盾陷阱中。
另外，不中断原则，我们就不多说了，实际上这是管理规则的事，不中断就是指在单位中，不能由于一个人的不在而中断对公民的服务，中断公共服务是不允许的，一个人可以请病假、事假，也可以外出、出差、开会，可以离开这个职位几天，但是离开了不能把权力带走，要委托某人代行使你的权力、职责，继续这个服务。
我们有时候到一些地方政府、办事机构就会遇到这样的事，到某一个地方办公，人家告诉你今天办不了，因为办理的人出差了，一周后才能回来，那就会让公民白等一个星期，这就是管理中断、服务中断，你可以出差，但是应该有人代你办理，如果你长时间不回来，这样就会很麻烦，公民有些事情是等不及的。所以一定要注意坚持不中断原则。
边上也有两个，左边是例外原则，我们是用曲线表示的，右边的是期效原则，也是用曲线表示的。作为一个领导，不是在任何情况下都不能越级指挥、特殊情况下可以越级，这种情况下可以实施例外原则;作为下级向上请示时，也不是任何情况下都不能越过领导向上请示，在十分特殊的情况下，可以向上请示，这里动用的是期效原则。
我们来看看这几个原则到底是怎么回事。逐级原则的目的一是建立分级负责制，强化责任心;二是避免一竿子插到底的领导作风;三是避免成为通天式人员。有些人作为下级官员，能够和单位的最高领导也就是一把手通上话，实际上这是非常不利的，对你本人也是有害的，有百害但也有一利，但那是在赌博。这样不好，我们要学会一步一个脚印去做事。
如果你能直接和最高领导、一把手对上话，你可能会觉得在这个单位里很舒服，但是万一有一天这个一把手离任或是离职，到别的单位任职去了，他临走之前没有把你提拔起来，你怎么办?那你就毁了。大家想想看，如果你的下级绕开你，向你的领导请示、汇报，你的心里也会很难受，孔子讲，“己所不欲勿施于人”，你不愿意的，也是你的领导所不愿意的，所以你也不要越过你的领导，向他的领导请示报告。
你一旦成为通天式人物，第一，你的同级嫉妒你;第二，被越过的那级记恨你;第三，绝大多数人都不和你说真话，不敢和你说真实的东西，因为不知道你在通天的时候说些什么，大伙都提防你，所以在这个组织里，你会一个真正的朋友都没有。
唯一有一利就是你在赌博，万一你通天，最高领导看上你，把你提拔上来了，这也行，一旦提拔上来了，嫉妒、记恨都没有了，就变成羡慕了，但是这个成功率是很低的，那是机会主义者。当然也有成功的，但这个机会是很低的，一百个也成功不了一个，它的概率是非常低的，所以我们最好不要做这件事，不要破坏一个组织的内部规则。
有人问越级指挥、命令可以吗?一旦出现越级指挥、命令，也会有很多危害，被越过的一级就不干事了，他可以推卸责任，你会很累，这样也不好。所以要掌握逐级的原则。
统一的原则的目的，第一是为了避免多头指挥、请示;第二明确自己的职权范围和权力边界;第三明确领导间的分工与合作。中心原则可以达到这样的效果或目的。不中断原则刚才也讲到了，服务和管理不因个人因素与内部事务而中断，比如内部可以组织干部星期二下午学习、参加培训，但是不能对外说业务学习不办公，应该要有值班、值守人员对外。
例外原则，刚才我们讲了，上对下在常规、正常情况下，要逐级指挥、命令，但是在十分特殊的情况下，可以一竿子插到底。什么是特殊情况?这个原则适合于突发、紧急事件，比如一个公民看到某个地方着火了，给市长打电话，市长去找分管副市长，副市长找消防局局长，消防局局长再找消防大队，消防大队再找消防中队，然后再找到消防战士，这样倒是逐级指挥，很守规矩，但是火已经着完了，没有用了，这样是不行的，应该赶紧去做。
所以这个原则适合于突发性、紧急性事件，这个原则还适合于复杂的、重要的、关键性的大事，你可以亲自去抓。还有是在特殊时期以及试点试验时期，可以采用这个原则，比如领导可以直接抓一个基层单位做试点，高级领导直接蹲点，这是可以的，在这种情况下，可以实行例外原则，是可以一竿子插到底。但是在常规情况下，我们不要这样做，还要发挥下级各级领导者的作用。
之所以要遵循期效原则，目的就是为了提供工作和办事的效率。1998年到2002年朱镕基总理执政时期，中央的一些部委就实行过“一周默认制”，也就是下级向上级请示批复的问题一周之内必须答复，如果不答复则自动生效，出了事由上级的部委来负责。这个原则在现实中应该怎么用呢?我请示你，你压箱底扣发了，超过了一定的时限，我就会向再上一级请示报告。
我们国家现在这方面的法律没有，可是行政执行上的一般规则就是这样，级别越低的官员期效期越短，级别越高的官员，期效期越长。一般从行政部门来看，最短是一个工作日，最长也不会超过一个月。也就是说，如果你是科长，我作为科员向你请示一件事，你在一个工作日之内必须给我答复，行或不行，不行要说明理由，行的话就去执行。
如果超过了一个工作日，我就向处长汇报、请示，一般处级规定为三个工作日，星期五下午五点的请示，应当是在周二的五点之前给批复，这就是三个工作日。作为局长可能是一周的工作日，也就是五个工作日，再往上可以是一个月，也就是或级别越高，期效期越长，级别越低，期效期越短，这样能提高我们工作和办事的效率。我们从制度上还没有，但是一般的规则都是这样，这就是期效。
我们回顾下这个图，中间原则就是逐级、统一、不中断，箭头既有对上的，也有对下的，对上不要越级请示报告，对下不要越级指示和命令。左边是例外原则，在十分特殊的情况下，我们可以一竿子插到底。右边是期效原则，在有些情况下可以越级请示报告。一个是正常、常规情况下，一个是非正常、非常规情况下运用的，我们把这些东西叫做指挥汇报链条，这是在科层制组织体制下的组织规则，或者是一个原则。
做好执行工作，第一是要把握工作程序和工作原则，第二是要注意几个注意事项，第三是要掌握执行时的一些要求，尤其是遵循执行汇报量。
（编辑：抚顺华图01）
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